近兩年，在國內(nèi)國際“雙循環(huán)”新發(fā)展格局背景下，促進內(nèi)外貿(mào)一體化成為新一熱門話題！但在義烏商務(wù)局最新發(fā)布的內(nèi)外貿(mào)一體化案例中，有這樣一家企業(yè)，早在十八年就已經(jīng)開啟了這一進程！
這家企業(yè)就是“雙童”！如今，“雙童”已然從內(nèi)外貿(mào)一體化“探索者”升級為“領(lǐng)跑者”。究竟是什么原因，讓“雙童”十八年前就早早做出轉(zhuǎn)變！下面，吸管妞就和大家一起來揭秘“雙童”的這段轉(zhuǎn)型之路！
從以量取勝到尋覓新“藍海”
在以量取勝的道路上，“雙童”很快就發(fā)現(xiàn)競爭者的身影越來越多，外商拿著巨額訂單，讓中國廠商互相壓價，企業(yè)的利潤空間不僅越來越小，而且喪失了主動權(quán)。久而久之，“雙童”意識到這樣做沒有利潤，也順其自然地把價格戰(zhàn)讓給同行企業(yè)，退出了這場激烈殘酷的競爭。
在吸管這片“紅海”中，“雙童”通過不斷創(chuàng)新提升找到了屬于自己的“藍海”。
從依靠外貿(mào)到“兩條腿走路”
退出“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢退”的慘烈價格戰(zhàn)之后，“雙童”開始了“屢退屢轉(zhuǎn)，屢轉(zhuǎn)屢升”之路。
2003年，“雙童”開始反思原有商業(yè)模式，逐漸放棄了原先低價貼牌加工的外貿(mào)“大客戶”，并基于“雙童”品牌的塑造，提出了“兩條腿走路”戰(zhàn)略：明確要求銷售部門逐漸將主力市場轉(zhuǎn)移到國內(nèi)市場，小部分轉(zhuǎn)移到日本和歐洲市場，向品牌化、個性化、精細化轉(zhuǎn)變，避免完全靠出口而帶來的市場波動風(fēng)險。
“雙童”的“兩條腿走路”戰(zhàn)略，既保留了一部分有合理利潤的長期訂單，又開拓了個性化、精細化的小客戶，大幅提升了客戶數(shù)量，拓寬了產(chǎn)品經(jīng)營廣度，經(jīng)營風(fēng)險大大下降，從而掌握了企業(yè)的經(jīng)營主動權(quán)，促進了企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新能力，帶動了“雙童”品牌的不斷提升。
同時，“雙童”利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，先后投入數(shù)千萬元資金用于“雙童”品牌的塑造和國內(nèi)市場的渠道建設(shè)，持續(xù)尋找如酒店、夜總會、KTV、咖啡廳等中高端消費場所的小訂單，爭取到了大量原被傳統(tǒng)制造企業(yè)忽視的小客戶群體。這種“敢于舍棄、取舍有度”的經(jīng)營理念，使“雙童”有效地降低了部分客戶過于集中所帶來的企業(yè)風(fēng)險，牢牢掌握了企業(yè)經(jīng)營的主動權(quán)。
經(jīng)過近10年的內(nèi)貿(mào)小客戶戰(zhàn)略實施，“雙童”實現(xiàn)了品牌產(chǎn)品個性化、傳播渠道扁平化，今年1—9月，“雙童”內(nèi)貿(mào)銷售占比達到66%，其中內(nèi)貿(mào)小客戶總量已超過1.2萬家。在“雙童”的內(nèi)銷市場中，商超銷售占30%，個性化定制產(chǎn)品占30%，其余40%則是小客戶銷售。
供稿丨商發(fā)科 吳越
